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Na era da informação e do consumo rápido, como entregar mais valor ao cliente? Já não basta satisfazê-lo, pois os consumidores fazem hoje suas escolhas estimando uma oferta de valor que, quanto mais alta, maiores níveis de fidelidade ela gera para uma marca. Encantar o cliente é mais um fator de sucesso das organizações que trilham o caminho do crescimento sustentável.

A primeira loja do Verdemar era um pequeno supermercado, em bairro tradicional de Belo Horizonte, com clientela essencialmente local. Nenhum sinal do que os dois sócios viveriam duas décadas mais tarde, quando se tornariam famosos pela introdução de um novo conceito de compras em supermercados.

Alexandre Poni e o sócio Halisson Moreira tinham como proposta inicial democratizar o produto elitizado, baixar os preços e ganhar em escala. A inspiração de Alexandre vinha da experiência acumulada com o abate de frangos nos fundos da casa da família, com a Mercearia da Dona Didi, sua mãe, e com a venda de queijos, transportados em uma pequena caminhonete.

Logo de início, os proprietários perceberam a oportunidade de um espaço aberto para atender clientes das classes média alta e alta, com produtos de qualidade e bom atendimento. Aos poucos, foram incorporando detalhes, com um mix variado de produtos e ambientes de loja bem decorados e aconchegantes. A ideia era oferecer um local onde o consumidor se sentisse bem, tornando a compra de supermercado um momento de emoção e prazer.

O espírito empreendedor e a constante busca de inovação levaram os sócios a visitar diversas feiras e estabelecimentos relacionados ao negócio, além de concorrentes, para conhecer suas características. Essa experiência inspirou algumas novidades incorporadas ao Verdemar, como os espaços para pizzaria, comida japonesa e cafeteria nas lojas. Também implantaram o conceito de loja de gôndolas altas, com muitos produtos expostos, que seria copiado por boa parte de seus concorrentes. O novo conceito foi sendo construído graças a essa intuição aguçada.

Para surpreender e encantar o cliente, muitos detalhes foram observados, como a localização das lojas. Os pontos comerciais da rede, sempre escolhidos de forma cuidadosa e na entrada dos bairros, estão sempre cheios, a qualquer hora do dia. São comuns os pedidos de clientes para que abram lojas em seus bairros. Para os proprietários, a fórmula do sucesso está no modo personalizado com que administram a empresa, preservando a essência de “mercearia de bairro”. Um atendimento individualizado e com itens exclusivos, importados diretamente e prospectados pessoalmente, por Alexandre, nas cinco viagens que faz anualmente ao exterior.

Como tudo começou?

A primeira loja do Verdemar era um pequeno supermercado, em bairro tradicional de Belo Horizonte, com clientela essencialmente local. Nenhum sinal do que os dois sócios viveriam duas décadas mais tarde, quando se tornariam famosos pela introdução de um novo conceito de compras em supermercados

Em 2001, oito anos depois da abertura da primeira loja, surgiu a oportunidade de aquisição de um novo ponto, numa região de acesso a bairros nobres da cidade e a condomínios fechados próximos a Belo Horizonte, mas também vizinha de uma comunidade de baixo poder aquisitivo (Morro do Papagaio). O investimento foi realizado com capital próprio, utilizando alongamento de prazo de pagamentos para preservação de capital de giro – opção que se repetiria na construção de outras lojas.

Entre 2003 e 2016 foram abertas mais seis unidades do Verdemar em bairros e num shopping. Em 2017, os sócios decidiram abrir quatro novas lojas, passando de oito para 13 pontos comerciais, o que gerou um aumento de aproximadamente 25% no faturamento da empresa.

Em 2011, o Verdemar resolveu ampliar a oferta de importados e estruturou uma área de importação direta, para trazer produtos, muitas vezes exclusivos, a um custo acessível aos seus clientes. Os principais desafios são os volumes de importação e o câmbio, que exigem negociações constantes e um relacionamento muito forte com os fornecedores, para manutenção dos preços e margens. Além de uma grande variedade de vinhos – é o terceiro maior importador no segmento de varejo brasileiro –, podemos encontrar, em suas gôndolas, produtos importados de dezenas de países.

Seus vendedores são capacitados para dar explicações sobre a variedade e características dos produtos, pois entendem como é importante o cliente encontrar sempre o que procura. Quando o consumidor vê uma coisa diferente e conta para o Verdemar, eles vão atrás e pesquisam. Com isso, foi ampliada a oferta de produtos, o que obrigou a rede a disponibilizar também itens básicos, vendidos a preços competitivos. A ideia é atrair o cliente com a oferta de produtos diferenciados, mas não o afastar com produtos básicos mais caros do que os concorrentes.

Foco nas pessoas

A opção pela verticalização e o crescimento do número de lojas trouxe muitos desafios. Um deles é administrar um negócio cada vez mais complexo, com necessidade de mão de obra qualificada, pronta para atender de forma diferenciada o cliente exigente. Ter profissionais treinados, que, de fato, compreendam a missão da empresa, é uma prioridade. Esse esforço é percebido pelos clientes, pois, como diz Alexandre, “todos vão se ‘contaminando’ pela essência do Verdemar – nosso valor, de atender com qualidade e levar o cliente ao produto. [É preciso] parar o que estiver fazendo, focar no cliente, sempre”.

O relacionamento entre os funcionários reflete a cultura da empresa, de atender bem não apenas o cliente externo, mas também o cliente interno. Para Alexandre, um dos grandes diferenciais é a humanização do negócio: “ser feito com emoção, com o coração. Isso faz parte do instinto Verdemar”.

Todas as lojas têm analistas de RH para atender os funcionários em seus locais de trabalho, diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento e revisão dos processos de trabalho. Há indicadores para todas as áreas, e é a partir deles que a empresa define se vai prosseguir com determinado projeto ou desenvolver outros. Além dos atendimentos pontuais, as demandas dos funcionários são transformadas em indicadores por tipo e frequência. Todas as ações são avaliadas por indicadores mensais.

A empresa tem um processo de recrutamento e seleção mais complexo do que o dos concorrentes. São mais etapas e o gerente que solicitou a vaga participa diretamente. Antes de iniciar o processo de avaliação, o psicólogo responsável vai até a loja saber os pré-requisitos da operação, especificar as características da vaga e o perfil adequado.

Um treinamento de atendimento acontece anualmente, com todos os funcionários da empresa, reforçando os aspectos da cultura organizacional. O RH promove ainda capacitações técnicas por área de atividade, de acordo com as demandas e desafios. Há também investimento em cursos específicos, pagos metade pela empresa e a outra metade pelo funcionário, como o de sommelier. Os funcionários são convidados a ministrar treinamentos para os colegas, o que valoriza o conhecimento e a experiência.

Responsabilidade Social

As ações com foco interno buscam aumentar a eficiência das operações e trazer benefícios para toda a equipe, garantindo melhores resultados ao negócio. Para promover a ecoeficiência, a empresa pesquisa constantemente novas tecnologias que possam ser aplicadas na rede. Alguns destaques são a adoção de sistema de ar-condicionado com CO2, menos emissões de gases de efeito estufa e o uso de gerador movido a biodiesel, produzido pelo próprio Verdemar, com reuso de óleo. A organização também desenvolveu um conceito de Loja Verde, que engloba uma série de tecnologias mais eficientes do que nas lojas tradicionais. Algumas unidades estão sendo reformadas para se tornarem verdes, e o payback das obras é de 18 meses, devido à grande economia que geram.

Um grupo de ações busca gerar benefícios sociais e econômicos também para organizações sociais e cooperativas. A empresa doa, diariamente, a instituições de caridade, os alimentos dentro do prazo de validade que não são vendidos nas lojas, e mantém parceria com um instituto de tratamento do câncer, que recebe o troco doado pelos clientes.

Outras ações, de conscientização e educação dos clientes para uma vida mais sustentável, representam uma grande oportunidade de contribuição para a sustentabilidade em escala ampla. Uma das primeiras iniciativas do Verdemar foi abandonar as sacolas plásticas, fazendo inicialmente a venda de sacolas recicláveis e, em seguida, criando as bolsas de material mais durável, iniciativa muito bem aceita pelos clientes. Uma Caixa Ecológica permite aos clientes depositarem as embalagens secundárias nas próprias lojas, sem necessidade de levá-las para casa, e todas as unidades da rede têm pontos de coleta de material reciclável. Nos dois casos, a empresa se responsabiliza pela correta destinação do material, entregue a cooperativas que cuidam da separação e envio para reciclagem.

Este texto é extrato do artigo “A arte de encantar o cliente”, de Rosileia Magalhães.

​​Diante dos inúmeros desafios e transformações impostos pela crise econômico-sanitária global em curso, o Relatório de Competitividade Mundial do Fórum Econômico Mundial, publicado desde 1979, ganha edição especial em 2020. Pela primeira vez em mais de 40 anos, o estudo pausa as tradicionais classificações comparativas de países no índice de Competitividade Global e empreende maiores esforços no sentido da compreensão da reconfiguração dos sistemas econômicos mundiais em atendimento às urgências econômico-sociais para recuperação e desenvolvimento.

A edição analisa tendências históricas em fatores de competitividade e identifica as prioridades que devem ser adotadas a curto, médio e longo pra​zos para a reconfiguração sustentável dos sistemas econômicos. Para tanto, mantiveram-se os quatro fatores-chave utilizados nas edições anteriores, com foco agora no potencial disruptivo que o momento apresenta: ambiente favorável, capital humano, mercados e ecossistema de inovação.

Se antes da crise do COVID-19 a erosão das instituições era questão central ​​no que tange o fator de ambiente favorável, agora se fazem ainda mais urgentes estratégias de longo prazo de governo, aprimoramento e digitalização de serviços públicos e reconstrução da confiança pública. Mais ainda, deve-se priorizar a expansão e atualização da infraestrutura para acesso inclusivo às tecnologias de informação e comunicação (TICs). Além disso, a escalada exorbitante dos níveis de endividamento público em nível global, resultante das ações de emergência frente à crise, aponta a necessidade de reformas nacionais para tributação mais progressiva e do estabelecimento de uma estrutura de cooperação internacional.

Vale observar também o avanço acelerado da Quarta Revolução Industrial em função da adoção de tecnologias em resposta à pandemia. A velocidade exigida para readaptação dos negócios resultou, entretanto, em amplas perdas de emprego e renda. Nesse sentido, sugere-se a intensificação de programas de qualificação e requalificação voltados para os chamados “mercados do amanhã” e a adaptação das leis trabalhistas. A expansão da infraestrutura e o incentivo à inovação dos sistemas de saúde também despontaram como necessidades centrais à valorização do capital humano das nações.

Outro fator crítico para o curso das revitalizações é a frágil estabilidade dos mercados financeiros. Devem-se promover incentivos financeiros para que as empresas empreendam investimentos sustentáveis e inclusivos e, mais ainda, repensar a concorrência e as estruturas de mercado necessárias ao avanço da Quarta Revolução Industrial, seja a nível local ou internacional. A difusão da colaboração público-privada aparece como estratégia fundamental para consolidação dos “mercados do amanhã”.

Finalmente, em relação ao ecossistema de inovação, com vistas a contornar a estagnação da criação de novas empresas e tecnologias de ponta contrastante com a evolução da cultura empreendedora, sugere-se que os países expandam os investimentos públicos em P&D, incentivem o capital de risco e a P&D no setor privado e promovam a difusão das tecnologias existentes que servem aos “mercados do amanhã”. A adoção de princípios de diversidade, equidade e inclusão seriam extremamente benéficas ao potencial criativo das empresas.

Com base nessas quatro áreas de ação, avaliou-se a prontidão para a transformação de 37 economias pela conversão das prioridades adotadas em medidas quantitativas. Os resultados indicam que, ainda que nenhum país esteja totalmente preparado para se transformar de forma completamente sustentável e inclusiva, alguns estão mais do que outros.

Em quatro das cinco prioridades com dados disponíveis para o Brasil, o país encontra-se abaixo da média de prontidão para as economias avaliadas: 39.5 para a atualização de currículos educacionais e expansão de investimentos nas habilidades necessárias para os “mercados do amanhã” (contra uma média de 55.3); 44.0 para a transição para uma tributação mais progressiva (contra uma média de 50.0); 45.3 para a criação de um ambiente de governança confiável e com visão de longo prazo (contra uma média de 60.0); e 51.0 para a reestruturação das leis trabalhistas e proteção social com vistas às novas necessidades da força de trabalho (contra uma média de 61.4). Para a atualização da infraestrutura para acelerar a transição energética e ampliar o acesso à eletricidade e às TICs, o Brasil alcançou pontuação de 79.4, sendo a média dos países de 78.4. Esses dados podem ser ilustrados pela perspectiva empresarial sobre as condições do país: ainda que tenha avançado nos últimos ano, a percepção da estabilidade governamental atinge pontuação de apenas 33.2 e a avaliação da capacidade de resposta do governo para a mudança alcança apenas 38.4, combinado a um score de apenas 31.1 para sua orientação para o longo prazo. Além disso, aponta-se certa limitação na formação de habilidades no país: o grau de satisfação da comunidade executiva é de 32.1 para o ensino básico e 45.1 para o ensino superior.

​Apesar de lamentarmos a descontinuidade na publicação do relatório global de competitividade concordamos que o momento é de se pensar em novas caixas e provocar tanto o setor publico quanto o setor privado a assumir o compromisso de assumir a responsabilidade de levar o Brasil para novos patamares competitivos criando condições sustentáveis para um desenvolvimento inclusivo da nossa sociedade. Não fazer nada não é uma opção. ​

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Segundo a organização internacional Endeavor, em notícia publicada pelo jornal “O Estado de S. Paulo”, o Brasil tem potencial para abrigar “uma companhia com tamanho da Apple ou Amazon”. São as palavras de Camilla Junqueira, diretora da instituição no país.

“No começo, era natural que as empresas brasileiras fossem mais fechadas, considerando o tamanho do mercado nacional e as características dos negócios. Os próprios mentores falavam que era importante crescer por aqui primeiro. Porém, houve uma transformação do ecossistema. Os empreendedores hoje começam criando soluções inovadoras que têm a capacidade de competir globalmente”, afirma.

E as apostas neste crescimento não vem apenas do Brasil. A executiva ex-Duolingo e experiente trabalhadora do Vale do Silício, Gina Gotthilf, criou o Programa Latitud, que visa ajudar na conexão de empreendedores da América Latina. A brasileira, que possui carreira de sucesso no meio corporativo estadunidense, dá dicas para empreendedores em entrevista concedida à Folha de S. Paulo:

“Encontre um problema antes de inventar uma solução. Pense: ‘Qual é o problema que essa startup vai resolver?’. Então pense no problema em si e em todas as soluções possíveis, além da sua ideia original, antes de definir o que criar. Foco. Tenha clareza em relação ao que você está fazendo, as prioridades da empresa, as métricas que importam, e tente não desviar a atenção, mesmo que pareça haver oportunidades de todos os lados. A vontade de abraçar o mundo destrói muitas startups. Leve a parte de tecnologia e engenharia da sua startup a sério. Se você não sabe desenvolver produto, contrate ou vire sócio de quem já tem experiência ou crie um negócio que não seja um aplicativo. Por outro lado, para quem está bem no começo e não tem acesso a engenharia, existem cada vez mais recursos ‘no-code’, que permitem criar protótipos e sites sem conhecimento técnico para ao menos avaliar suas ideias antes de recrutar. ‘Tenha clareza em relação ao que você está fazendo, as prioridades da empresa, e tente não desviar a atenção, mesmo que pareça haver oportunidades de todos os lados. A vontade de abraçar o mundo destrói muitas startups’, revela.

De acordo com a Abstartups, o Brasil já conta hoje com mais de 13 mil startups – destas, 14 já valem mais de US$ 1 bilhão. Não perca tempo em buscar conhecimento e desenvolvimento para a sua empresa.

Descubra como empreender melhor e aumentar a performance do seu negócio. Nos contate pelo número: (31) 9.9201-1496, e fale com Ricardo Pimenta.

Curadoria de Conceitos: artigos de qualidade selecionados para você.  O que podemos esperar do consumidor brasileiro hoje?  

O brasileiro está mais otimista, porém cauteloso. Como as empresas devem reagir ao novo cenário do consumo no país?

Após um longo período de volatilidade macroeconômica e umas das maiores recessões da nossa história, a confiança do consumidor brasileiro parece finalmente estar recuperando o fôlego. Depois de cinco anos realizando a pesquisa anual “Consumer Sentiment”, pela primeira vez a McKinsey pôde identificar fortes sinais de otimismo entre os consumidores: 28% dos brasileiros hoje mostram-se esperançosos em relação à economia do país, 15p.p. a mais do que no ano passado.

Quais são as implicações para as empresas?

Em meio a um período de retomada da confiança do consumidor e de apostas e incertezas, as empresas devem investir em reforçar o otimismo incipiente, encantando o consumidor. Para isso, há três ações imediatas que devem ser adotadas pelas empresas:

• Inspire seus consumidores a voltar a comprar ofertando personalização.
  Neste momento de recuperação econômica inicial e maior otimismo, ainda é preciso realizar um esforço considerável para atrair os consumidores. Dessa forma, a personalização é uma importante alavanca para ganhar efetividade nos esforços de marketing. A geração deinsights e ofertas adequadas aos desejos de cada consumidor através da construção de modelos preditivos a partir da coleta de dados de comportamento passado tem potencial de levar o marketing a um outro patamar, gerando resultados significativos. Em nossa experiência, essa ação pode se traduzir em até 15% de aumento nas vendas.

• Ofereça um portfólio de produtos com posicionamento claro: evite ficar prensado no meio.

O efeito ampulheta tem sido observado nos últimos anos e ainda deve persistir por algum tempo. Um balanceamento nas escolhas dos consumidores tende a favorecer empresas com arquiteturas de ofertas bem equacionadas e que ofereçam boas opções para os consumidores que buscam reduções de preços. Também é importante comunicar efetivamente a proposta de valor de um produto, para que os consumidores valorizem os atributos ofertados da forma mais adequada. Não esperamos que o desejo do consumidor de economizar desapareça de uma hora para outra, mesmo em um cenário mais otimista.

• Ajuste a sua estratégia de canais: online e offline devem estar perfeitamente integrados para oferecer uma experiência impecável.

Os canais econômicos têm um apelo inegável e a conveniência torna necessário dobrar os esforços de inteligência em termos de localização.
Com a proliferação de canais e formatos, as empresas devem pensar estrategicamente sobre sua arquitetura de canais. Por um lado, com o online já consolidado, a integração dos canais digital e offline deve ser perfeita. Consumidores omnichannel (convergência de canais) mais conscientes e analíticos, com menores índices de lealdade às marcas e com a mesma expectativa de experiência de compra independentemente do canal são a nova realidade. O investimento em digital é algo estratégico e irreversível. Por outro lado, canais econômicos como o “atacarejo” têm forte apelo e uma importância inegável na estratégia de canais, e oferecem um retorno garantido. O importante é utilizar a inteligência de geolocalização para conseguir investir de forma seletiva neste canal.

Como negociar com amigos ou familiares

”Nunca negocie com amigos” diz o ditado. Pode ser uma boa ideia, mas quantas oportunidades você pode estar perdendo quando se nega a negociar com amigos ou familiares? Uma posição rígida no sentido de manter amigos e família fora do seu ambiente de negócios pode ser impraticável e ainda pode deixar de render boas oportunidades para você e também para seus familiares e amigos.
Qual é a diferença entre negociar com colegas de trabalho, com fornecedores ou ainda com desconhecidos e negociar com pessoas de quem você gosta? Como podemos reduzir as dificuldades de se negociar com estas pessoas e aumentar as vantagens de se negociar com pessoas que possuem duas virtudes valiosas: você gosta e confia nelas.

Você verá aqui como negociar com as pessoas que você gosta sem perder dinheiro e sem prejudicar o relacionamento com elas.

Negociar é fácil?

Muitos pensam que negociar é fácil. E, em muitos casos, é fácil mesmo. Você já deve ter negociado a venda de automóveis ou comprado algum imóvel e essas negociações são fáceis e rápidas. Para vender você pede um valor mais alto que o desejado, resiste às contrapropostas do comprador, cede um pouco e fecha o acordo. Para comprar é só inverter o processo. Essas são negociações fáceis e normalmente demandam pouco tempo e esforço. São negociações onde o número de variáveis é baixo e onde o envolvimento emocional é pouco importante.
Mas, e quando a negociação é mais complexa como a venda da sua participação na empresa para o seu sócio (que você deseja que continue seu amigo) ou a divisão de bens entre muitos herdeiros que desejam que a unidade familiar seja mantida? Essas são negociações com muitas variáveis, que demandam tempo e ainda podem ter sua complexidade aumentada por atitudes emocionais por parte de cada um dos participantes do processo. E atitudes emocionais podem ter consequências graves em negociações que envolvem amigos e familiares.

Você sabe negociar com amigos e familiares?

Veja o exemplo: você vai vender o seu carro usado (que está em ótimo estado) para uma pessoa muito querida da sua família. Você vai se esforçar para obter o maior valor possível dentro das condições do mercado? O preço final será maior ou menor do que o valor que você conseguiria se vendesse para um estranho?
Negociar com familiares e amigos pode se tonar estressante. Os laços de amizade nos levam a nego-ciar preocupados com o bem estar do outro e a tendência é a obtenção de acordos piores do que seriam obtidos em negociações com desconhecidos.
Mas existem também pontos positivos: a relação de confiança e amizade podem reduzir a competi-ção e a aumentar a troca de informações o que leva a acordos integrativos que criam valor. Entre-tanto, pesquisas em negociação publicadas pelo PoN (Programo on Negotiation da Universidade de Harvard) mostram que os acordos entre amigos são menos criativos e satisfatórios do que com des-conhecidos porque os negociadores estão dispostos a nos comprometer com nossos amigos. O desejo de evitar impasses e conflitos nos fazem abrir mão de resultados para preservar o relaciona-mento. Isto foi demostrado em uma experiência conduzida em 2006 no Canada pelo professor David R. Mandel.

Ele descobriu que os participantes encarregados de vender um CD de música a um amigo pediam menos do que ele estava disposto a oferecer. No entanto, ao negociar a compra do mesmo CD de outro amigo, os participantes não tentaram pagar a mais. Parece que vender algo para um amigo (ou familiar) aciona uma norma de generosidade que não está presente quando estamos comprando da mesma pessoa.

Negocie a forma de negociar

Como então negociar com um amigo sem perder dinheiro? Uma solução é NEGOCIAR A FORMA DE NEGOCIAR! Para melhorar seus resultados quando negocia com amigos ou familiares estabeleça, antes da negociação, as condições do negócio: diga a ele que não está disposto a receber menos que o valor de mercado, que vocês podem procurar referencias de mercado para ajustar o valor e que você não está ali para fazer favores e sim para fazer um negócio. Estabeleça também que um impasse é um resultado possível em qualquer negociação e que pode ser uma das alterativas desta negociação também.

E se a negociação for mais complexa?

Esta pode ser uma boa sugestão para negociar um carro usado que é uma negociações simples, do dia a dia. Negociações como essa possuem poucas variáveis, os participantes são poucos e as questões emocionais podem ser trabalhadas negociando a forma de negociar.

Mas, e quando a negociação é complexa? Elas envolvem muitas variáveis, podem demandar muito tempo e muitos participantes. É aí que os problemas podem se agravar porque as táticas e estratégias que funcionam muito bem em negociações simples não dão resultado em negociações complexas!

Negociando em situações difíceis

Valor Agregado Consultores em parceria com Pimenta & Associados desenvolveu a metodologia Negociando em Situações Difíceis. É um processo de negociação cooperativo criado especialmente para construir acordos que atendem a todos com dignidade e justiça. Esse resultado é alcançado utilizando técnicas consagradas para solução de problemas complexos (Processo Metaplan) e os conceitos da Negociação com Base em Princípios desenvolvidos no PoN – Program on Negotiation da Universidade de Harvard (EUA).
Em resumo: é um processo para construir acordos com base em soluções colaborativas por meio de técnicas consagradas de negociação e moderação, evitando ou solucionando conflitos que podem desestruturar toda a empresa ou toda a família.

Saiba como nossa experiência pode ajudar. Solicite um contato sem compromisso. Considere que um apoio especializado poderá ser de grande valia para solucionar conflitos através de um processo de negociação conduzido por negociadores profissionais.